従業員20名の建設会社がファクタリングで実現した働き方改革

建設業界では長時間労働や休日不足などの課題が山積し、働き方改革は喫緊の課題となっています。しかし資金繰りに悩む中小建設会社にとって、新たな取り組みに投資することは容易ではありません。本記事では、ファクタリングを戦略的に活用して資金繰りを改善し、働き方改革を実現した従業員20名の建設会社の事例を紹介します。

建設業界における働き方改革の壁

建設業界では2024年4月から時間外労働の上限規制が全面適用され、働き方改革への対応が避けられない状況となっています。しかし現場では様々な壁に直面しています。

中小建設会社が抱える働き方改革の課題

北日本建設（仮称）は東北地方を拠点とする従業員20名（正社員15名、パート5名）の建設会社です。年商は約4億円で、公共工事や商業施設の建築・改装工事を主に手がけています。社長の佐藤氏（仮名）は働き方改革に前向きでしたが、実行には多くの課題がありました。

最大の課題は「人員不足と長時間労働の悪循環」でした。現場監督は1人で複数現場を掛け持ちし、平均月間残業時間は80時間に達していました。忙しい時期には休日出勤も珍しくなく、一部の社員からは不満の声も上がっていました。

人員を増やすべきだとは分かっていても、募集をかけても応募が少なく、また新たな人材を雇用するための資金的余裕もありませんでした。年間の人件費は1億8,000万円（売上の45%）で、これ以上の人件費増加は経営を圧迫すると考えていたのです。

資金繰りが働き方改革を阻む現実

北日本建設が働き方改革を実現できない根本的な原因は、建設業特有の資金繰り課題にありました。

公共工事の支払サイクルは検収後30〜60日が一般的で、民間工事でも60〜90日のケースが多く、常に売掛金が1億円以上ある状態でした。資金繰りに余裕がないため、「目の前の工事をこなすこと」が最優先となり、中長期的な経営改善や働き方改革に取り組む余裕がなかったのです。

ある大型商業施設の改装工事（7,000万円）では、着工から入金までの期間が5か月に及びました。その間、資材費3,000万円、外注費2,500万円、人件費1,000万円と、ほぼ工事金額に近い支出が先行して発生。この資金繰りの厳しさが、人員増強や設備投資に踏み切れない最大の障壁となっていました。

ファクタリング導入の経緯と決断

北日本建設がファクタリングの導入を検討し始めたきっかけと、その決断に至るまでのプロセスを見ていきましょう。

資金繰り改善策としてのファクタリング検討

佐藤社長がファクタリングを知ったのは、同業者の集まりでした。地元の建設業協会の勉強会で、資金繰り改善に成功した会社の事例として紹介されていたのです。

最初は「手数料が高そう」というイメージから消極的でしたが、働き方改革の期限が迫る中、抜本的な対策が必要と判断。まずは情報収集からスタートしました。

複数のファクタリング会社から資料を取り寄せ、建設業に精通している2社に具体的な相談を実施。手数料率（5〜8%）、審査基準、必要書類などの基本情報に加え、建設業特有の状況（出来高払いや追加工事など）への対応方針も詳しく確認しました。

社内でも慎重に検討を重ね、「手数料というコストはかかるが、資金繰りが改善されれば働き方改革投資が可能になる」との結論に達しました。

導入決断の決め手となった計算

最終的にファクタリング導入の決断を後押ししたのは、次のような計算でした。

当時、北日本建設の売掛金は常時1億円以上あり、資金回転率の低さが経営効率を下げていました。これをファクタリングで資金化すれば、以下のような効果が期待できると試算したのです。

売掛金1億円のうち7,000万円をファクタリングで資金化（手数料7%で約490万円の費用発生） この資金で2名の現場監督を新規雇用（年間人件費1,000万円）し、さらに工程管理や原価管理のITシステム導入（500万円）を実施 これにより、残業時間を30%削減（残業代約300万円の削減）、工期短縮とミス削減で利益率2%向上（年間約800万円の利益増）が見込める

単純計算でも年間約1,100万円の改善効果が期待でき、ファクタリング手数料を差し引いても600万円以上のプラスとなる見込みでした。これが導入決断の決め手となったのです。

ファクタリングを活用した働き方改革の実践

北日本建設がファクタリングをどのように活用し、具体的にどのような働き方改革を実践したのかを見ていきましょう。

段階的な資金化と計画的投資

ファクタリングの導入にあたっては、一度にすべての売掛金を資金化するのではなく、段階的なアプローチを取りました。

まず最初に完工済みの大型案件2件（合計5,000万円）をファクタリングで資金化。手数料（約350万円）を差し引いた4,650万円を以下のように活用しました。

現場監督2名の新規採用：即戦力となる30代の経験者を月給38万円で採用。採用費用と初年度人件費で合計1,000万円を投資。

工程管理システム導入：クラウド型の工程管理・原価管理システムを導入。ライセンス料とタブレット端末20台の購入、研修費用を含め500万円を投資。

協力会社への支払いサイト短縮：主要協力会社10社への支払いサイクルを従来の月末締め翌月末払いから、月末締め翌月15日払いに短縮。これにより協力関係が強化され、繁忙期の職人確保がスムーズになりました。

残りの資金は運転資金として確保し、次のステップのための準備としました。

人員増強とIT化で実現した労働環境改善

ファクタリングを活用した投資により、北日本建設の労働環境は大きく改善しました。

現場監督の増員により、1人あたりの担当現場数が平均3.5件から2件に減少。これにより現場への巡回頻度が増え、問題の早期発見と迅速な対応が可能になりました。結果として、手直し工事の減少（前年比40%減）と工期遵守率の向上（75%から92%へ）が実現しました。

工程管理システム導入の効果も大きく、以下のような改善がありました。

書類作成時間の削減：日報や進捗報告書などのデジタル化により、書類作成時間が一人あたり平均1日30分削減。 情報共有の円滑化：現場の状況をリアルタイムで共有できるようになり、事務所と現場間の無駄な往復や電話連絡が減少。 残業時間の削減：これらの効果により、現場監督の平均月間残業時間が80時間から45時間に減少。（43%減）

さらに、協力会社への早期支払いが実現したことで、以下のような好循環も生まれました。

優良職人の確保：支払条件の良さから優先的に職人を確保できるようになり、工事品質が向上。 緊急対応力の強化：協力会社との良好な関係により、急な工程変更や追加工事にも柔軟に対応できるようになりました。

働き方改革がもたらした経営改善と社員の変化

ファクタリングを活用した働き方改革は、北日本建設にどのような変化をもたらしたのでしょうか。経営面と社員の変化について見ていきます。

数字で見る経営改善効果

ファクタリング導入から1年が経過し、北日本建設の経営状況には明らかな改善が見られました。

売上高は前年比15%増の4億6,000万円に拡大しました。人員増強と業務効率化により受注可能な案件数が増え、特に利益率の高い改修・リノベーション工事の受注が増加したことが要因です。

利益面では更に大きな改善が見られ、営業利益率は3.2%から5.5%へと上昇。具体的には以下の要因が貢献しました。

残業代の削減：残業時間43%減により、残業手当が年間約420万円減少。 ミス・手直しの減少：現場管理の強化により手直し工事が40%減少し、約300万円のコスト削減。 工期短縮：効率的な工程管理により、平均工期が12%短縮。これにより機材レンタル費や現場経費が約250万円削減。 受注案件の質の向上：時間的余裕ができたことで営業活動にも注力でき、利益率の高い案件の比率が増加。

また資金繰りの安定化という副次的効果も現れました。売掛金の一部を継続的にファクタリングで資金化することで、常に一定の運転資金を確保できるようになり、銀行借入への依存度が低下。これにより金融機関からの評価も向上し、設備投資用の融資も受けやすくなりました。

社員の意識と行動の変化

数字だけでなく、社員の意識と行動にも大きな変化が現れました。

最も顕著だったのは離職率の低下です。導入前の2年間で5名が退職していましたが、導入後1年間の退職者はゼロ。さらに社員紹介による新規応募も増加し、優秀な人材の採用につながりました。

労働時間の削減により、社員のプライベートも充実。ある現場監督は「子どものサッカーの試合を見に行けるようになった」と喜び、別の社員は「資格取得の勉強を始めることができた」と前向きな変化を語っています。

さらに時間的な余裕が生まれたことで、社内コミュニケーションも活性化。月1回の安全会議の後に情報共有会を実施するようになり、現場間の横のつながりが強化されました。これにより現場ごとの「良い工夫」が全社に広がり、さらなる業務効率化につながるという好循環が生まれました。

ファクタリング活用の工夫と課題克服

北日本建設がファクタリングを効果的に活用するために行った工夫と、直面した課題をどのように克服したかを見ていきましょう。

コスト管理とファクタリング活用の最適化

ファクタリングの手数料は決して安くないため、効率的な活用が重要です。北日本建設では以下のような工夫でコストパフォーマンスを最大化しました。

選択的なファクタリング利用：すべての売掛金をファクタリングするのではなく、「大型案件（2,000万円以上）」「支払サイトが長い案件（60日以上）」を中心に利用。小規模案件や短期回収案件は通常回収としました。

ファクタリング会社の複数利用：案件の特性に応じて2社のファクタリング会社を使い分け。公共工事には手数料が安いA社（5.5%）、民間工事の中でも急ぎの資金化が必要な案件には審査が早いB社（7%）と、目的別に使い分けることでコストと利便性のバランスを取りました。

交渉による条件改善：安定的な利用実績を積み重ねることで、導入当初7%だった手数料率を1年後には6%に引き下げることに成功。また「出来高80%以上の工事は検収前でも資金化可能」という柔軟な条件も引き出しました。

社員の理解促進と抵抗感の克服

ファクタリング導入時には一部の社員、特に年配の管理職から「借金と同じではないか」「会社が危ないのでは」といった懸念や抵抗感が示されました。この課題に対して、北日本建設では以下のようなアプローチで理解促進を図りました。

全社員向け説明会の実施：外部専門家を招き、ファクタリングの仕組みと活用目的を明確に説明。特に「借金ではなく売掛金の早期資金化である」ことを強調しました。

経営情報の積極的な開示：四半期ごとに経営状況を全社員に共有し、ファクタリングの効果を数字で示すことで理解を深めました。特に「労働環境改善」と「経営状況改善」の両方を実現できていることが、社員の納得につながりました。

成功事例の共有：ファクタリングを活用した投資（人員増強、IT導入）が、具体的にどのように働き方改革につながったかを定期的に共有。「残業時間の推移」「休日取得率の改善」などを見える化することで、社員のモチベーション向上にもつながりました。

これらの取り組みにより、導入当初あった抵抗感は次第に薄れ、1年後には「経営改善のための有効なツール」として社内に定着しました。

継続的な働き方改革と今後の展望

ファクタリングをきっかけに始まった北日本建設の働き方改革は、その後どのように発展していったのでしょうか。持続可能な取り組みと今後の展望について見ていきます。

好循環を生み出す経営システムの構築

北日本建設では、ファクタリングを一時的な資金調達手段ではなく、継続的な経営改善のツールとして位置づけています。それによって以下のような好循環が生まれています。

資金繰りの安定化→人的・設備投資→業務効率化→利益率向上→さらなる投資余力の創出という好循環が確立されました。具体的には以下のような取り組みが継続的に行われています。

計画的なファクタリング利用：四半期ごとに資金計画を見直し、必要な資金化規模を決定。手数料コストと経営改善効果のバランスを常に意識しています。

段階的な業務改善投資：安定した資金を活用して、各部門の業務効率化を段階的に実施。2年目には原価管理システムの高度化（300万円）と協力会社との情報共有プラットフォーム導入（250万円）を実施しました。

人材育成への継続投資：社員1人あたり年間20万円の研修予算を設定。技術研修だけでなく、マネジメントスキルや最新のIT活用スキルの習得を支援しています。

競争力強化と新たな挑戦

働き方改革がもたらした余裕を活かして、北日本建設では新たな経営戦略にも着手しています。

特化型ビジネスモデルへの移行を進めています。従来は「何でも請け負う」スタイルでしたが、特に利益率と社員の技術的関心が高い「商業施設の環境配慮型リノベーション」に特化する方針へと転換。独自の提案力と施工技術を磨くことで、競争力強化を図っています。

人材確保戦略も変化しました。従来の「即戦力採用」だけでなく、「若手人材の育成」にもリソースを割くようになりました。地元工業高校との連携を強化し、インターンシップ受け入れを開始。また女性技術者の採用も積極的に進め、多様な視点を取り入れる組織づくりを目指しています。

働き方改革の先進企業としてのブランディングも推進。「持続可能な建設業のあり方」をテーマにした業界セミナーで佐藤社長が講演するなど、対外的な情報発信も積極的に行っています。これが企業イメージの向上につながり、優秀な人材の応募増加や良質な案件の受注にもつながっています。

建設業における働き方改革とファクタリング活用のポイント

最後に、北日本建設の事例から学ぶ、建設業における働き方改革とファクタリング活用のポイントをまとめます。

成功のための3つの要素

北日本建設の事例から、ファクタリングを活用した働き方改革の成功には、以下の3つの要素が重要であることが分かります。

明確な目的設定と全社的な共有が重要です。単なる「資金調達」ではなく「働き方改革のための投資資金確保」という明確な目的を設定し、全社員に共有することで取り組みの一貫性が保たれました。

計画的な資金活用とROI（投資収益率）の意識も不可欠です。ファクタリングで得た資金の使途を明確にし、その投資効果を定量的に測定・評価することで、持続可能な取り組みとなりました。

継続的な改善サイクルの確立が成功の鍵となります。一時的な改善で満足せず、「資金確保→投資→効果測定→次の課題設定」というサイクルを確立することで、持続的な経営改善につながりました。

他社が取り入れるべき実践的アドバイス

北日本建設の経験から、同様の課題を持つ建設会社への実践的なアドバイスとして以下のポイントが挙げられます。

ファクタリング会社選びは慎重に行いましょう。建設業の商習慣（出来高払いや追加工事など）を理解している会社を選ぶことが重要です。複数社から見積りを取り、手数料だけでなく「建設業への理解度」や「柔軟な対応力」も比較検討しましょう。

段階的なアプローチが効果的です。一度にすべての案件をファクタリングするのではなく、まずは大型案件や支払いサイトの長い案件から始め、効果を確認しながら徐々に範囲を広げていくことをお勧めします。

投資効果の「見える化」を意識しましょう。ファクタリングで得た資金をどのように活用し、どのような効果が得られたかを定量的に測定し、社内で共有することが重要です。これにより社員の理解と協力が得られやすくなります。

ファクタリングは「出口戦略」も考慮することが大切です。長期的には自己資本比率の向上や資金効率の改善により、ファクタリングへの依存度を下げていくことも視野に入れましょう。北日本建設でも、徐々にファクタリング比率を下げ、金融機関との関係強化や内部留保の増加にシフトしていく計画があります。

建設業界における働き方改革は、人材確保・定着の観点からも避けては通れない課題です。北日本建設の事例は、資金繰りという建設業特有の課題に対して、ファクタリングを戦略的に活用することで、働き方改革と経営改善の両立が可能であることを示しています。自社の状況に合わせた適切な活用を検討してみてはいかがでしょうか。

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